Author Archive:

Blog Marcel Canoy

http://medischcontact.artsennet.nl/Opinie/Blogs/Marcel-Canoy.htm

Lean denken in de zorg

http://leandenkenindezorg.blogspot.nl/

Gary Kaplan: ‘We change or we die’

 

Graag willen wij onderstaand artikel onder uw aandacht brengen, omdat jarenlang consistent investeren in zorglogistiek tot resultaten leidt.

 
 

Het Virginia Mason Medical Center in Seattle omarmde in 2002 de Toyota-bedrijfsfilosofie wat leidde tot spectaculaire kwaliteitswinst tegen minder kosten. Het succesverhaal opgetekend uit literatuuronderzoek, een workshop en – last but not least – een vraaggesprek met CEO Gary Kaplan (foto).
 

Naar Japan

Wat het ziekenhuis volgens Kaplan mist, is een overkoepelend managementsysteem dat de veiligheid én de wensen van patiënten vooropstelt. En niet de voorkeuren van bestuurders, managers, medisch specialisten en verpleegkundigen. Kaplan kan het systeem niet vinden in de zorg. Hij wordt getriggerd door vliegtuigbouwer Boeing die met de productiewijze van Toyota de bouwperiode van de Boeing 737 terugbracht van 22 naar 10 dagen. Een grote delegatie van Virginia Mason gaat in 2002 zelf in Japan kijken hoe Hitachi en Shingijutsi Company werken met de Toyota-productiewijze. De delegatieleden draaien mee op de werkvloer om aan den lijve te ervaren hoe de filosofie van continue verbetering en het uitbannen van fouten in de praktijk werkt. Belangrijkste kenmerk is het terugdringen van verspilling in de arbeidsprocessen. Verspilling is gedefinieerd als alles wat geen waarde toevoegt voor cliënten.
Er komt ook een delegatie Japanse experts in de Toyota-productiewijze naar Seattle. De Japanners analyseren met de Amerikaanse medisch specialisten en managers waar de verspilling zit in de werkprocessen in het Virginia Mason. Het gaat om verspilling van tijd, geld, middelen en goodwill. Concrete voorbeelden: artsen die overbehandelen, verpleegkundigen die tijd verspillen met zoeken naar spullen die niet op hun plek staan, patiënten die onnodig lang wachten op vervolgafspraken of laboratoriumuitslagen, beheer van overbodige voorraad. Virginia Mason blijkt honderd wachtkamers te hebben waar patiënten gemiddeld 45 minuten wachten op dokters. “Schaam je je niet?”, vraagt een Japanse deskundige confronterend.
Virginia Mason had, als zo veel ziekenhuizen, de hele bedrijfsvoering ingericht naar de wensen van de artsen en niet de patiënt vooropgesteld. Voor Toyota betekent focus op cliënten dat elke klant een perfecte, veilige auto krijgt, zonder uitzondering. Voor de zorg formuleren de Toyota-deskundigen het principe als: “de patiënt is God”. Als eerste ziekenhuis ter wereld snijdt Virginia Mason de Toyota-methode op maat voor de gezondheidszorg in een allesomvattend managementsysteem: de Virginia Mason Production System (VMPS). VMPS stelt dezelfde waarden centraal als Toyota: kwaliteit, veiligheid, focus op cliënten, toewijding en tevredenheid van medewerkers.
Artsen, verpleegkundigen en andere medewerkers van afdelingen in Virginia Mason hebben met elkaar hun eigen werkprocessen geanalyseerd en de verspilling eruit gehaald. De veranderingen komen van de mensen die op de werkvloer het werk doen. Dat is essentieel. “Ze moeten hun eigen werkwijzen begrijpen en zelf veranderen, zodat de kwaliteit voor patiënten toeneemt”, stelt Kaplan. Zelf loopt hij dagelijks door het ziekenhuis om mensen te stimuleren naar verbeteringen te zoeken en fouten te elimineren. Betrokkenheid en zichtbaarheid, daar draait het om. “De CEO zet de toon en geeft altijd het goede voorbeeld: ‘the CEO must walk the talk’.”

 

Veiligheid als obsessie

De nieuwe werkwijze leidt tot veel standaardisatie. Op de afdeling chirurgie hadden de tien chirurgen die kijkoperaties deden ieder een eigen operatieset. In de nieuwe gestroomlijnde werkwijze krijgt elke chirurg dezelfde standaardset. Standaardisatie scheelt tijd bij de voorbereiding en voorkomt medische fouten, omdat altijd de juiste instrumenten klaarliggen bij een operatie. Standaardisatie is er ook bij het opruimen van instrumenten, medicijnen, naslagwerken, et cetera. Alles heeft de juiste plek.
Verpleegkundigen hebben veranderingen aangebracht in hun looproutes en de samenstelling van hun teams. Spullen worden op logische en vaste plaatsen opgeborgen. Ze gebruiken ‘computers op wielen’ (COW’s) om dossiers ter plekke bij te werken. Nu kunnen ze 90 procent van hun tijd besteden aan patiënten, vroeger 35 procent.
Ook medisch specialisten hebben hun werkprocessen zelf opnieuw ontworpen. Zij hebben nu werkplekken waar zij tussen hun afspraken door dossiers raadplegen en in één keer de administratieve afhandeling doen. Zaken die veel medisch specialisten aan het einde van de dag of in hun vrije tijd doen. Speciale assistenten leggen een ‘to do’-lijstje en alle benodigde documenten klaar. Kaplan: “Onze dokters kunnen tegenwoordig even gaan zwemmen in hun lunchpauze, omdat ze zo veel effectiever werken.”
Kaplan was ook erg onder de indruk van Toyota’s obsessie met veiligheid. “In de Toyota-fabrieken kan elk van de circa duizend werknemers de lopende band stilzetten als de veiligheid niet is gegarandeerd. Er staan direct hulptroepen klaar om het euvel te verhelpen. Zet dat eens af tegen de zorg. Daar gaan wij een paar maanden nadat een fout is geconstateerd evalueren wat er mis is gegaan. Wij wilden, net als Toyota, een systeem waarbij zodra ergens een fout wordt geconstateerd alarm wordt geslagen en de fout direct wordt hersteld. Dat systeem hebben wij nu. Verpleegkundigen trekken aan de bel als ze zien dat iets niet deugt. Wij nemen onze patiënten net zo serieus als Toyota zijn auto’s serieus neemt.”

 

Tragedie van Mary McClinton

De resultaten zijn opmerkelijk en blijven niet onopgemerkt. Leapfrog, een coalitie van grote werkgevers, riep Virginia Mason in 2010 uit tot het beste Amerikaanse ziekenhuis in het eerste decennium van deze eeuw. De organisatie selecteert op de combinatie van hoge kwaliteit met grote doelmatigheid. Aan de competitie deden 1184 ziekenhuizen mee. En in december 2011 merkte Leapfrog Virginia Mason voor het zesde jaar achtereen aan als top-ziekenhuis. Slechts één ander ziekenhuis kreeg deze titel zes keer op rij: Maryland Medical Center in Baltimore.
Ondanks het succes kreeg Virginia Mason in 2004 te maken met een drama. Mary McClinton, een 69-jarige maatschappelijk werkster, overleed aan complicaties nadat ze met de verkeerde vloeistof werd geïnjecteerd. Later bleek dat een ander ziekenhuis twee jaar eerder dezelfde fout had gemaakt, ook met fatale gevolgen, en de medische misser in de doofpot had gestopt. Virginia Mason koos voor openheid en bood direct verontschuldigingen aan. Kaplan, die charisma koppelt aan bescheidenheid, kiest zijn woorden zorgvuldig als hij terugblikt op het incident.

Waarom was het zo belangrijk om transparant te zijn over het overlijden van Mary McClinton?
“Patiënten komen naar het ziekenhuis met de verwachting dat zij bij ons in veilige handen zijn en dat wij alles doen om ze het beste te bieden. Dat vertrouwen is heilig. Toen wij dat beschaamden, waren wij het moreel verplicht aan Mary McClinton, haar familie en de samenleving om de waarheid te vertellen. Het was nodig om te begrijpen wat er precies was gebeurd en om duidelijk te maken dat wij alles in het werk zouden stellen om dezelfde fout niet opnieuw te maken. Het hele proces was verdrietig en deprimerend. Het stemde ons nederig.”

Openheid en waarheidsvinding waren belangrijker dan de reputatie van uw ziekenhuis?
“Wij wisten dat de media, niet alleen in Seattle, maar overal in de Verenigde Staten en zelfs in Europa, niet mild over ons zouden oordelen. Maar wij hoopten ook dat mensen uiteindelijk zouden zeggen: ‘Zij hebben het enige juiste gedaan in Virginia Mason’. En zo is het ook gegaan. Transparantie en waarheidsvinding moeten de norm zijn.”

Later koos de zoon van Mary McClinton voor uw ziekenhuis toen hij geopereerd moest worden. Wat betekende dat voor u? “Dat raakte ons diep. Elk jaar herdenken wij op 23 november Mary McClintons dood. We staan dan bewust stil bij onze toewijding aan patiëntveiligheid. Heel bijzonder was de keer dat haar zoon Gerald een toespraak hield. Hij zei ervan overtuigd te zijn dat Virginia Mason het veiligste ziekenhuis is. Het deed onze medische staf veel om dat te horen.”

Hoe slaagt Virginia Mason erin om zichzelf constant te verbeteren? “Ik kom steeds weer uit bij de waarheid vertellen. Leiders moeten bereid zijn de werkelijkheid onder ogen te zien. Wij zijn heel trots op wat wij hebben bereikt. Maar wij weten dat er nog zo veel te doen valt, als wij kijken naar onze werkprocessen, als wij luisteren naar onze patiënten en medische staf. De gezondheidszorg heeft een foutenpercentage van drie procent van de behandelingen. In elke andere sector zou je ‘out of business’ zijn.”

Wat gebeurt er als u als leider onverwacht wegvalt? “Het draait niet om mij als CEO. Als ik morgen vertrek, laten de andere bestuursleden, de leden van de medische staf, de managers, de uitvoerende artsen en verpleegkundigen het niet gebeuren dat van de ingezette route wordt afgeweken. Wij zijn in Virginia Mason constant bezig de volgende generatie leiders klaar te stomen om het roer over te nemen. En het gaat niet alleen om de bestuurders. Wij trainen mensen op alle niveaus, managers, afdelingshoofden, medisch specialisten, verpleegkundigen. Zodat de visie niet aan één leider hangt, maar diep geworteld is in de hele organisatie.”

(Zorgvisie – Bart Kiers) (Foto’s: Virgina Mason Medical Center)

 

Virginia Mason in Seattle

  • Virginia Mason is een middelgroot academisch ziekenhuis in Seattle in de staat Washington met 500 medisch specialisten, 5000 medewerkers en circa 350 bedden op acht locaties.
  • Leapfrog, een coalitie van grote werkgevers, riep Virginia Mason in 2010 uit tot het beste Amerikaanse ziekenhuis in het eerste decennium van deze eeuw. De organisatie selecteert op de combinatie van hoge kwaliteit met grote doelmatigheid. Aan de competitie deden 1184 ziekenhuizen mee.

Opmerkelijke resultaten VMPS

    • Verpleegkundigen brengen 90 procent van hun tijd door bij patiënten, terwijl het landelijke gemiddelde 35 procent is;
    • Het percentage medicatiefouten is teruggebracht van ruim 20 naar 0,2 procent;
    • De tijd tussen het eerste telefoontje van een patiënt die denkt borstkanker te hebben en de diagnose is teruggebracht van 21 naar 3 dagen;
    • De tijd die nodig is om laboratoriumuitslagen aan patiënten te melden is met 85 procent verminderd;
    • De gezamenlijke afstand die medewerkers lopen in het ziekenhuis is bekort met bijna 100 km per dag;
    • Kosten voor voorraadbeheer zijn circa 2 miljoen euro lager door betere distributie en standaardisatie;
    • De winst steeg van circa 550.000 euro in 2000 naar ruim 30 miljoen euro in 2010;
    • De kosten van overwerk en tijdelijk werk zijn verminderd met circa 400.000 euro in één jaar;
  • Door slimmer en efficiënter te werken wordt de ruimte beter benut, waardoor is afgezien van uitbreidingsplannen. Besparing: circa 9 miljoen euro.

Meer informatie

Transforming Health Care: Virginia Mason Medical Center’s Pursuit of the Perfect Patient Experience, Charles Kenney, 2010
Gary Kaplan voor de Senaat
Leapfrog over Virginia Mason

Foto

  • Het nieuwe Jones Pavilion op de hoofdlocatie voor patiëntenzorg

    Het nieuwe Jones Pavilion op de hoofdlocatie voor patiëntenzorg

door B. BastBerber Bast

Bron: http://www.zorgvisie.nl/Home/Verdieping/2012/1/Gary-Kaplan-We-change-or-we-die-ZVS013126W/

De zorg verandert… steeds sneller

Sneller dan ooit! Lievestro verandert mee. ‘Betere kwaliteit tegen lagere kosten’, dat is het overheidscredo dat in de maatschappij doorklinkt. Het door minister Schippers ingezette proces lijkt onomkeerbaar. De zorg is volop in beweging.
Maar wat verandert er nu echt in de zorg? Nu, straks en in de toekomst? Hoe moeten wij dat duiden en, belangrijker, hoe vertalen wij dat in kennis, producten en diensten die het onze klanten mogelijk maken flexibel en snel te reageren met de juiste strategie en acties?
Om die antwoorden te kunnen geven is inzicht nodig in hoe de zorg zich tot nu toe, zo (in onze ogen spectaculair) heeft ontwikkeld. Maar ook hoe lastig en complex de zorg is geworden, om daar effectief en intelligent op te reageren.
In de tachtiger jaren startte de ‘echte’ innovatie. Vooral in de diagnostiek. Sommige waren spectaculair. Ontwikkelingen en innovaties in de laboratorium-, beeldvormende diagnostiek en de farmacie hebben gemaakt dat diagnostiek in 95% van de aanvragen snel en exact kan aangeven wat de patiënt mankeert. Veelal beschikt de behandelaar binnen 24 uur al over de labuitslagen en de meest fraaie röntgenbeelden om het behandelplan uit te stippelen en voor te leggen aan de patiënt.
De opkomst van internet gaf dit proces wereldwijd nog eens een extra boost. Vierentwintig uur per dag zijn “all over the world” medici en wetenschappelijke instituten doende met kennisdeling en ontwikkeling over behandelingen. “Evidence based medicine”. Een gevalideerde methode om hoogwaardige medische zorg te ontwikkelen volgens een wereldwijde standaard.
Een cruciaal gevolg van deze periode is ook, dat nieuwe zeldzame en complexe aandoeningen, steeds sneller transformeren naar planbare of chronische zorg. In 2015 zijn circa 75% van alle behandelingen “evidence based” en ‘planbare’ zorg.
Verdere “vertechnologisering” en versnelling van de medische en verpleegkundige zorgprocessen, kortere ligduur en steeds meer uitvoerende en coördinerende taken leidden echter tot een toenemende complexiteit. Daardoor is de foutgevoeligheid in de zorg sterk toegenomen. Dit komt tot uitdrukking in het aantal calamiteiten en gevallen van vermijdbare schade.
De software applicaties van Lievestro bieden de professionals overzicht en reduceren complexiteit, waardoor de foutkans, het aantal calamiteiten en vermijdbare schade afnemen.

Lievestro en SAS bundelen krachten voor verbeteren kwaliteit zorgprocessen ziekenhuizen

Huizen, 17 juli 2014 – Lievestro, specialist in capaciteitsmanagement voor ziekenhuizen en SAS, specialist in business analytics software, hebben een partnership gesloten voor SAS Visual Analytics. Lievestro integreert de toepassing van SAS in zijn PLANproducten. Door gebruik te maken van deze geïntegreerde oplossing beschikken ziekenhuizen sneller over belangrijke inzichten waarmee zij de planning en besturing van zorgprocessen kunnen verbeteren en de aanwezige capaciteit optimaal kunnen benutten.

Ziekenhuizen hebben te maken met hoge kwaliteitseisen en beperkte budgetten. Daarbij is de financiering van ziekenhuizen aan het veranderen naar een meer prestatiegericht systeem. Dit maakt het essentieel om optimaal gebruik te maken van de beschikbare capaciteiten. Het zorgaanbod moet naadloos op de zorgvraag gaan aansluiten. “Onze PLANproducten bevatten veel data over patiëntenstromen en zorgprocessen. Door het inzetten van de juiste tools wordt deze data vertaald naar waardevolle informatie, waarmee ziekenhuizen zowel tijd als geld kunnen besparen”, vertelt Johan Lievestro, directeur van Lievestro.

 
Analysekracht

Lievestro liep tegen de uitdaging aan om de data uit de PLANproducten op de juiste manier te ontsluiten: “Wij willen zorgprofessionals optimaal faciliteren. Hiervoor is het belangrijk de informatie eenvoudig en aantrekkelijk te presenteren. De traditionele manier van rapporten maken voldoet daarvoor niet meer. Bovendien willen wij analysekracht toevoegen aan onze dienstverlening. Daarom zijn wij op zoek gegaan naar business software, die de informatie uit onze PLANproducten inzichtelijk maakt en goede stuurinformatie oplevert voor de zorgprofessionals, zonder dat de hulp van de IT-afdelingen vereist is.”

Lievestro selecteerde SAS Visual Analytics. Door deze oplossing te integreren in de PLANproducten voor capaciteitsmanagement, krijgen de zorgprofessionals en planners snel en gemakkelijk inzicht in de planning en de realisatie daarvan. Voorzien van heldere stuurinformatie kunnen zij snel beslissen en bijsturen. “Dashboards en analyses maken is een proces dat dichtbij de professionals op de werkvloer moet staan. Managers en bestuurders moeten snel over duidelijke inzichten beschikken om de juiste keuzes te kunnen maken. Optimaal gebruik maken van kostbare capaciteiten van mensen en middelen en voorkomen van verspilling verbeteren de kwaliteit en de resultaten van het ziekenhuis. Met de integratie van SAS Visual Analytics in de PLANproducten zorgen wij voor dit inzicht bij bestuurders, zorgprofessionals en planners”, zegt Johan Lievestro.

 
Ziekenhuis Gelderse Vallei

Ziekenhuis de Gelderse Vallei maakt al gebruik van de PLANproducten van Lievestro in combinatie met SAS Visual Analytics. Jan-Kees van Buren, zorgmanager bij Ziekenhuis Gelderse Vallei vertelt: “We hebben nu beter inzicht in patiëntenstromen en de analysetools laten ons precies zien waar we nog kunnen verbeteren. Zo zorgen we er bijvoorbeeld voor dat patiënten vanuit de OK gelijkmatig doorstromen naar het beddenhuis en zien we hoe we de inzet van ons personeel beter op de zorgvraag kunnen afstemmen. Het systeem laat in één oogopslag zien wat de bedbezetting is, hoe laat de piek in de opname- en ontslagdrukte ligt en wat de patiënt/personeel-ratio is. Waardevolle informatie waarmee we de kwaliteit van onze processen verbeteren en onze capaciteiten beter benutten.”

 
Over SAS

SAS is specialist op het gebied van business analytics software en dienstverlening en eveneens de grootste onafhankelijke business intelligence leverancier. Met innovatieve oplossingen binnen een geïntegreerd raamwerk helpt SAS klanten op meer dan 70.000 locaties hun prestaties te verbeteren en waarde te creëren door sneller, betere beslissingen te nemen. Al sinds 1976 levert SAS haar klanten wereldwijd ‘THE POWER TO KNOW’.

De FLOW van Lievestro

Stromen of stuwen?

Neem een willekeurig metronetwerk, bijvoorbeeld de Metro van Parijs. 301 stations, 215 kilometer spoor, 4,5 miljoen passagiers per dag en één van de drukste metro van Europa. Wie langer dan enkele minuten op een perron staat, vraagt zich af wat er aan de hand is. Maar de gemiddelde snelheid waarmee de ondergrondse zich verplaatst, is allesbehalve indrukwekkend: die ligt lager dan 50 kilometer per uur. Toch kan juist dáárom het systeem zo soepel blijven ‘stromen’. Opstoppingen komen hoegenaamd niet voor. Vergelijk het met een vloeistof die door een buis stroomt: als dat beheerst gaat, is de ‘flow’ hoger dan wanneer men er met alle geweld zo snel en zo veel mogelijk doorheen probeert te stuwen. In het laatste geval is de kans op stagnatie veel groter dan in het eerste. Snelheid en energie gaan verloren doordat de vloeistof niet alleen vooruit gaat, maar deels kolkt en tegen de wanden botst. In de stromingsleer spreekt men van laminaire versus turbulente stroming. Turbulent mag dan dynamisch klinken, het is bepaald niet efficiënt.

 

Geen keus

Misschien een grote sprong om hier meteen een brug naar zorgvernieuwing te slaan, maar toch. Meer doen met minder, u ontkomt er niet aan. Financiële krapte en hogere kwaliteitseisen dwingen ziekenhuizen tot verregaande veranderingen. Ligt de sleutel tot die betere prestaties wel in harder werken? Of moet u het werk wellicht op een andere manier organiseren en sturen? Terugdenkend aan de turbulente vloeistof in de buis die al bruisend van goede wil aan kracht verliest, kan harder werken energieverlies betekenen en juist contraproductief zijn. Het gaat om een zo vloeiend mogelijke doorstroom van patiënten door uw ziekenhuis, een doelgerichte manier van werken waarbij zo min mogelijk kostbare capaciteiten verloren gaan.

Uw organisatie moet in de juiste ‘flow’ komen. Patiënten stromen op een vlotte manier door de verschillende afdelingen, medewerkers zitten in een prettig werkritme waarbij onder- en overbelasting zo min mogelijk voorkomen, kostbare resources als apparatuur voor diagnostiek en operatiekamers zijn continu in gebruik. Uw medewerkers klagen niet langer over ‘hollen of stilstaan’, er heerst een ‘actieve rust’ in de organisatie. En juist die rust is een belangrijke basis tot verdere verbetering en groei.

 

FLOW: betere prestaties bij beheerste processen

Een ziekenhuis benaderen als een organisch geheel waar de stappen in de zorgprocessen nauwkeurig op elkaar zijn afgestemd, lijkt een gezond uitgangspunt. Het besef dat capaciteiten niet op zichzelf staan, maar deel uitmaken van een keten en dat de werkstromen elkaar beïnvloeden, is essentieel. Om het werk goed te organiseren, is helder inzicht vereist in de prestaties van de stappen in de keten. Actuele statistieken als operatieduur, doorstroomtijden en bedbezetting dienen nauwkeurig bekend te zijn om SMART doelen te stellen. Vervolgens is real time monitoring van de uitvoerende processen cruciaal om deze processen tijdig bij te kunnen sturen. Zo bereikt een ziekenhuis de felbegeerde FLOW: de organisatie functioneert en groeit op een gezonde manier. Door een scherpere onderlinge afstemming en fine-tuning kost het niet meer, maar minder moeite. Het ziekenhuis kan bijvoorbeeld met minder poliklinieken toe, de MRI is tijdens openingstijden voortdurend bezet, op de afdelingen zijn nauwelijks lege bedden, patiënten wachten korter op een afspraak en kunnen eerder met ontslag. Een beheerste FLOW met als resultaat: kwaliteitswinst en tevreden patiënten.

En die metroreiziger in Parijs? Die heeft bij 45 kilometer per uur allerminst het gevoel dat hij relatief traag naar zijn bestemming reist. Integendeel, het ‘voelt’ snel – want het loopt gesmeerd. En de vervoersorganisatie is trots dat men haar klant vlot en veilig van A naar B brengt.

Lievestro & SAS geven inzicht in het ziekenhuis van de toekomst

Lievestro en SAS organiseren op dinsdag 13 mei 2014 een Insight sessie over het ziekenhuis van de toekomst.
Hoe komt u tot een integrale aanpak die is afgestemd op uw verwachte patiëntenstroom? En, hoe kunt u zich als ziekenhuis op de toekomst voorbereiden?
Tijdens deze Insight sessie geeft Lievestro een presentatie over de noodzakelijke verbinding tussen strategisch, tactisch en operationeel plannen. Ziekenhuis Gelderse Vallei vertelt hoe ziekenhuizen kunnen sturen op patiëntenstromen. En Gelre ziekenhuizen gaat in op het optimaliseren van het planningsproces. Kortom, veel praktijkervaringen die wij graag met u delen.

Op de website vindt u meer informatie over het programma. Hier kunt u zich ook aanmelden voor de sessie. Deelname is uiteraard kosteloos. Voor vragen kunt u
contact met ons opnemen op telefoonnummer 0573 – 438444 of per email.

Wij verwelkomen u graag op 13 mei in Huizen.

Met vriendelijke groet,
Johan Lievestro

Directeur

Back to Top